El efecto vecindario: Implicaciones en el trabajo híbrido

Tomado del artículo de Michael Arena en The Neighborhood Effect: Implications of Hybrid Work | HR Exchange Network

Lo más probable es que miremos los últimos 20 meses como un salto cuántico hacia adelante en el panorama del trabajo, como resultado de nuestra experiencia colectiva de trabajar virtualmente. Más que nada, reflexionaremos sobre este momento como el "gran cambio" de las organizaciones centradas en el capital humano, moviéndose hacia instituciones que se centran más en la importancia del capital social.

El capital humano se describe mejor como el resumen de las habilidades, experiencias y conocimientos de uno, mientras que el capital social es qué tan bien uno está posicionado para aprovechar estos atributos. Ambos son necesarios, pero en un entorno de trabajo híbrido socialmente desconectado, lo que sabes simplemente no es suficiente. De hecho, si bien sigue siendo necesario un capital humano sólido, ahora es insuficiente para garantizar el éxito. La forma en que estamos conectados es fundamental para determinar los resultados del trabajo, como la productividad, la innovación y el desarrollo cultural.

ENTENDIENDO EL CAPITAL SOCIAL

Ambos tipos de conexiones son fundamentales para el éxito a largo plazo. Un fuerte capital social de vinculación permite a un equipo moverse rápidamente, como un grupo cohesivo, ejecutando e iterando rápidamente compartiendo ideas, desafiando suposiciones y construyendo mejores productos con pares de confianza. El resultado es a menudo una mayor productividad y un mejor aprendizaje tácito. Por el contrario, un fuerte capital puente proporciona acceso a conjuntos de información novedosos y diversos, lo que lo hace esencial para la creación de nuevas ideas y conocimientos innovadores. Las conexiones puente también proporcionan acceso a recursos fuera del equipo inmediato de un empleado que ayudan a facilitar las actividades de escalamiento y adopción. Comprender estos matices nunca ha sido más crítico.

Ahora, considere una red de casi 700 individuos de una gran organización de ingeniería, al comienzo de la pandemia (Figura 1). Este diagrama de red demuestra un denso conjunto de conexiones de enlace dentro de los diversos grupos de ingeniería funcional (resaltado por los múltiples colores de individuos estrechamente conectados). De las siete funciones, solo los grupos verde azulado y verde claro a la izquierda y el equipo marrón en el centro se extienden más ampliamente. La red también tiene conexiones de puente muy fuertes a través de las diversas funciones. Durante las primeras etapas de la pandemia, esta organización de ingeniería parecía estar funcionando bien en el nuevo entorno de trabajo virtual. De hecho, estaba bien posicionada para innovar al tener un amplio acceso a la información y las ideas a través de la creación de un capital social puente, y tenía un sólido capital social de vinculación que ayudaba a facilitar una ejecución sólida, al tiempo que les permitía avanzar rápidamente en la construcción de nuevas ideas. La desconexión social prolongada en el tiempo, sin embargo, resultó en un marcado deterioro de estos beneficios.

Figura 1: Una gran organización de ingeniería

La investigación sugiere que los empleados generalmente pueden mantener el capital de vinculación virtualmente, según Xiaochen Angela Zhang y Yoon Hi Sung en Communities Going Virtual: Examining the Roles of Online and Offline Social Capital in Pandemic Perceived Community Resilience-Building, Mass Communication and Society, DOI (2021). Durante las etapas iniciales de la pandemia, este parece haber sido el caso, ya que el capital de vinculación en realidad aumentó casi un 40% dentro de los colaboradores cercanos, según The Implications of Working Without an Office, en Harvard Business Review: The Big Idea (2020, 15 de julio). Sin embargo, con el tiempo, el agotamiento y la rotación de empleados, que consisten en el desgaste, la contratación de nuevos empleados y la incorporación de miembros del equipo a diferentes grupos, parecen haber pasado factura a medida que estas conexiones de vinculación comenzaron a romperse, cayendo más del 25% desde su punto máximo. En contraste con las conexiones de enlace, las conexiones de puente se deterioraron inmediatamente casi un 30% durante los primeros meses de la pandemia, según Clive Thompson en "What If Working From Home Goes on ...  ¿Para siempre? " en The New York Times (9 de junio de 2020).

Tal vez esto se ilustre mejor a través de una revisión de seguimiento de la misma gran organización de ingeniería industrial destacada anteriormente. La Figura 2 demuestra la erosión tanto de la vinculación como del capital social puente después de un trabajo virtual prolongado, casi 12 meses después de la pandemia. En general, la red ha perdido el 26% de sus conexiones trabajando virtualmente. Esto es más obvio en la reducción del puente entre las siete funciones de ingeniería. Sin embargo, si observa más de cerca, también puede ver una disminución en las conexiones de enlace, por lo que parece haber una división dentro de algunas de estas funciones.

De hecho, estos grupos parecen estar separándose unos de otros. Esto es más obvio en la función verde más clara a la 1 en punto y luego nuevamente con la función púrpura a las 11 en punto. La combinación de la pérdida de conexiones puente y el efecto de fragmentación resultante dentro de los grupos ha creado una red con grupos más distintos, con muchos más vacíos.

Figura 2: el efecto vecindario

IMPLICACIONES EN EL TRABAJO HÍBRIDO

La pérdida de conectividad social en el ejemplo anterior, resultó en una organización que ahora debe extender un mayor esfuerzo para atravesar estos vacíos de red para compartir abiertamente ideas, información y comunicación. A lo largo de la pandemia, como muchas se han visto obligadas a trabajar virtualmente, la mayoría de las organizaciones se han transformado de estructuras de redes relativamente cohesivas que están ampliamente difundidas, a estructuras vecinales socialmente desconectadas que dependen más de un conjunto limitado de interacciones locales. A medida que surgen grupos más distintos, estos grupos se vuelven más separados entre sí y del propósito organizacional más amplio. De hecho, según una encuesta, los líderes de recursos humanos creen que los empleados están un 41% menos conectados con sus colegas y un 32% menos conectados con el propósito de su organización, según una investigación de Reward Gateway. Tal vez este fenómeno está contribuyendo a la Gran Resignación, ya que los empleados están más dispuestos a alejarse de sus respectivas organizaciones y colegas cuando se sienten desconectados de ellos. 

A medida que migramos hacia la nueva normalidad de un modelo de trabajo híbrido, las implicaciones del efecto vecindario son masivas. La investigación ha demostrado que una organización socialmente más fragmentada limita el crecimiento y la capacidad de adaptación, según mi investigación en Adaptive Space: How GM and Other Companies are Positively Disrupting Themselves and Transforming into Agile Organizations (McGraw-Hill Education, Nueva York, 2018).

Tal fragmentación afecta tanto a la amplitud como a la profundidad del trabajo, porque a medida que se erosionan las conexiones de base amplia y puente, una organización limita su acceso a nuevas ideas y conocimientos, lo que resulta en una mayor insularidad. Además, la decadencia de las relaciones de vinculación resulta en una disminución de la confianza, lo que podría sofocar la velocidad y la ejecución a medida que se restringen las interacciones locales. Lamentablemente, una reducción en las conexiones de vinculación también puede tener un efecto adverso en el aprendizaje tácito que ocurre a través de las interacciones locales.

Comprender el efecto del vecindario y su implicación en el trabajo híbrido es esencial para los profesionales de recursos humanos. Nuestra centralidad hacia soluciones de capital humano que se limitan al desarrollo de las habilidades, experiencias y conocimientos de un empleado debe cambiar hacia soluciones centradas en el capital social. Tendremos que centrarnos mucho más en qué tan bien alguien está socialmente posicionado para aprovechar sus habilidades, experiencias y conocimientos, y debemos facilitar intencionalmente la construcción de conexiones puente, en un mundo híbrido, para abarcar los vacíos de la red a través de los vecindarios. Finalmente, debemos cultivar un entorno que ayude a restaurar las conexiones de vinculación local que alimentan la confianza y el aprendizaje tácito.

En un mundo socialmente desconectado, los profesionales de recursos humanos deben reconocer que las soluciones centradas en el capital humano siguen siendo importantes, pero insuficientes por sí solas para facilitar el éxito en un modelo de trabajo híbrido. Los profesionales de recursos humanos también deben aceptar la necesidad de soluciones centradas en el capital social.